衡量项目启动是否成功
到此阶段结束时，项目经理应该对项目的目标、要求和风险有一个高层次的了解。
项目规划阶段根据章程中列出的目标制定详细的路 尼日利亚电话号码数据500万包 线图。规划阶段主要还是由项目管理团队完成。他们将完成基础工作，开始召集更多员工，并准备分享项目计划，以便开始工作。
例如，如果软件更新的项目章程获得批准，则项目计划可能包括：
此阶段的最终目的是召开启动会议，管理层在会上提出项目计划、介绍团队并提出问题以使项目更顺利启动。
项目规划期间的风险管理
规划阶段预期的风险与启动阶段类似。在匆忙开始工作时，可能会忽略稍后会变得至关重要的步骤或流程。
例如：
未能考虑潜在的延误或制定应急计划可能会导致未来的瓶颈。
在没有评估团队的能力和技能的情况下分配任务可能意味着在项目中期重新分配任务。
如果在启动项目时还未确定第一个行动项目，那么项目将很难有一个良好的开端。
忽视启动会议中的问答部分可能会使澄清期望和让团队达成共识变得更加困难。
衡量项目规划是否成功
当问题得到解决、反馈得到听取、团队参与进来时，项目的这个阶段就可以视为完成了。团队可以在明确的责任和期望下开始软件开发过程，项目经理可以信任他们决定的框架和沟通方法。
3.执行
项目在启动会议上启动后，团队就开始执行分配的任务。
现在，团队的职责是确定工作优先级并完成工作。他们的职责还包括有效沟通、共享最新版本的资源、反馈需要改进的领域，以及不断更新他们用于跟踪任务进度的工具。
经理的角色现在转变为提供领导力和清晰度。例如，在执行阶段，他们可能会：
为团队提供所需的资源，如工具、行动项目和项目计划链接
通过帮助消除障碍并确保项目团队能够按计划完成工作来建立动力
4. 控制和监测
控制和监控阶段是下一个阶段，但它应该与执行阶段齐头并进。一旦工作流程建立，团队将继续完成他们的任务并将其发送以供批准。
无论您的团队是处理在流程开始时设定的任务列表，还是在任务出现时处理它们，还是将任务保存在积压工作中以便在冲刺周期中完成，控制和监控都是项目中最长的阶段。
请记住，此阶段的结构以及您选择的项目管理解决方案可以根据团队必须完成的工作进行定制。
例如，修复错误的团队会发现新任务，并在工作过程中创建工单，但每个任务的工作流程都相对线性。他们可以通过查看每张工单花费的时间或在特定时间范围内关闭的工单数量来衡量自己的绩效。浅绿色背景上的 WRIKE 报告小部件的产品屏幕截图
另一方面，从头开始构建新应用程序的团队可能会发现他们的任务在工作流程中既向前又向后移动。这是因为他们正在学习更多知识，尝试新方法，并从利益相关者那里获得反馈。在这里，敏捷项目管理实践（我们将在后面详细解释）可以帮助管理要完成的工作。
在此阶段，项目经理继续协调和支持团队，必要时调整项目计划，并负责按时、按预算交付成果。
例如，项目经理可能会：
跟踪团队的长期表现 ，并将其进度与原计划进行比较
通过重新分配资源、重新分配任务或提供额外支持来解决风险和瓶颈
召开状态会议或以其他形式传达项目更新信息
创建有关团队绩效的持续报告，为他们的决策提供参考