无论产能是如何损失的（例如由于自然灾害、工业事故、基础设施故障），结果都是可以预见的——产能损失。
以这种方式描述可能出现的运营失误，可以产生一。在这种方法中，公司专注于避免或管理有限数量的可预测结果。
换句话说，虽然风险来源是无限的，但风险事件的结果却不是无限的。
让我们看一个例子来说明这种方法。考虑以下中断：
一场台风摧毁了供应商的工厂。
疫情导致供应商无法运营。
供应商的劳工行动导致生产停止。
当地政府出于环境原因关闭了一家供应商的工厂。
这些情景代表了多种风险来源，但结果只有一个：在一段时间内丧失获取材料（供应）的能力
关注这一结果有助于公司确定需要采取的行动，以加强其运营抵 阿尔巴尼亚电子邮件列表 御此类中断的能力，并使其供应链更具弹性。
鉴于这些都是可预测的结果，弹性供应链可以重建或维持支持这七种运营能力的能力。成功完成这一使命将有助于确保供应链在危机情况下的生存。
需要明确的是，这项任务既不简单也不轻松。然而，与试图预防数千种风险（其中许多是外部风险且不在公司控制范围内）相比，这项任务更容易、更简单。
问题仍未得到解答
本文概述的应对逆境的方法为构建弹性供应链提供了清晰的途径——但仍有许多挑战需要解决。例如，企业如何重建上述能力，以及他们应该在弹性方面投入多少资金？
此外，当将这种方法应用于过去管理中断的经验时，它能给我们带来哪些关于弹性和风险管理的教益？在本系列文章的第二部分中，我们将从此类分析中提供一些见解。