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特别是在较大的组织中，自组织团队通常无法在不依赖公司其他部门的情况下运作。在这里，经理被要求在更大的背景下为团队提供方向。影响圈方法提供了一种易于理解的方法，向团队展示哪些主题具有影响力和决策自由度。该模型有助于识别复杂环境中存在哪些行动选项以及可以使用哪些措施来维持或扩大自己的行动范围。这使得团队能够专注于可以受团队影响的基本主题，并可持续地提高其效率。

结对是促进自组织团队内协作的一种行之有效的方法。两名员工共同负责解决一项任务。通过这种方式，团队同事可以互相学习技能并建立更广泛的技能。一旦一个人不再单独负责解决一项艰巨的任务，动力就会增加，并且通过技能交流找到协同解决方案变得更加容易。

当越来越多的责任和信任被赋予员工和团队时，就有了自主的空 教授edu电子邮件地址 间和合作的需要。在领导实践中，这些方面紧密相连，需要在敏捷环境中将新的领导角色制度化。

敏捷团队中的共享领导
使用 Scrum 团队的例子，可以很好地说明自组织团队中的分布式领导。根据定义，Scrum Master 是一位为产品所有者、开发团队和组织服务的经理，除其他外，他还教授管理产品待办事项的技术、指导团队自组织和支持 Scrum 活动的实施。 Scrum Master 积极参与绩效管理，例如发起团队发展措施。

产品负责人负责产品的（经济）成功，是 Scrum 框架中唯一负责产品待办事项列表内容的角色。因此，产品所有者负责任务管理、目标设定并提供决策信息。

开发人员还负责部分任务管理。即用于协调任务和交付的产品增量的质量。可以看出，许多领导任务分布在整个 Scrum 团队中，并且存在一定的重叠。这对于产生集体责任同时促进所有相关方之间的沟通是必要的。

然而，管理者仍然是必要的。围绕团队的任务，例如处理员工的雇佣合同、提供必要的工作设备以及设计激励或认可系统，仍然是名义经理的责任。管理者作为合作伙伴也是必不可少的。例如，经理可以获得 Scrum Master 消除团队障碍所需的必要资源。

结论
综上所述，可以说，自组织工作和敏捷转型的成功很大程度上取决于管理者和员工如何接受敏捷价值观、如何填补新角色以及组织如何在转型过程中进行适应，以确保敏捷转型的成功。公正地对待新的动态。

为了实现这一目标，本文展示了一些简单的方法，旨在邀请各级主管和经理将更多的敏捷性融入到他们的公司和他们自己的领导风格中。