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鉴于此部门的开发资源就可以适当的向部门倾斜。 除了上线率这类标准的指标我们也可以参照各自公司的实际情况制定些个性化的指标例如是否上层领导重点关注的需求是否是核心业务部门等等用以协助我们对业务部门的需求进行更好的管理。 二做好业务预期管理 业务对系统总是抱有些不切实际的期待他们幻想着上了系统可以提高他们的效率减少工作量如果我们无法对业务预期进行有效的管理那么系统未达到业务的预期效果时将会使得项目面临很大的上线阻力。 识别业务预期 如何识别业务预期在业务调研阶段业务总是会表达自己希望把系统或者功能做成什么样这就是业务最真实的业务预期。



但是由于业务仅聚焦在 印度号码归属地查询 自己工作的职责范围导致其缺少对整体业务以及技术的认知因此其业务预期存在很大的局限性。 这就需要产品人员在调研阶段需要准确识别到业务预期是怎样的从而能够引导业务又正确的预期。 引导业务预期 由于业务产品人员设计的方案是对业务流程技术等方面平衡后的产物在这种情况下设计方案必定会与聚焦于某块业务的业务预期有差异。我们可以通过业务方案评审业务答疑等环节引导业务让其对需求有正确的业务预期降低需求上线的阻力。 很多老鸟产品经理喜欢将调研和重点放在挖掘业务的真实诉求上却忽了对业务预期的管理因此在推动上线的过程中业务认为系统不好用从而导致系统上线阻力很大。



学会借势 数字化部门由于是成本部门所以在绝大部分公司中都处于弱势地位如果想要在各部门的协作中处于主导地位定要学会借势。 借助相关负责人的势 推动需求上线时我们面临的很大方阻力就是线操作员工而他们给出的理由往往也很实在影响了操作效率。 从线下转到线上本身就是提高管理规范性的种方式这是领导层的管理诉求而这种诉求往往会打破原来的工作方式本来通过微信可以进行便捷沟通的现在只能将对应的信息录入到系统增加了部分工作量由此也导致了效率降低。 针对这种情况如果我们只是和操作员讨论如何提升操作便捷性和如何提高操作效率般是很难达成共识的因为无论如何优化效率仍然很难达到线下的操作效率。